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高效能人士的影响力法则
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第4章 强制性影响力:高压控制

 

 

第4章

强制性影响力:高压控制

 

佚名

“要想使别人听命于你,最好先使他痛苦不安”,这一想法究竟是从哪儿来的呢?

有时,在我们的生命中,强制性影响力的确是一种积极正面的力量,但它也同样会挫伤士气,带来毁灭性的后果。不仅对于服从强制性影响力的人如此,对于那些运用强制性影响力的人也一样。强制性影响力以控制为前提,以威慑他人为武器。当我们运用这种影响力时,我们实际上是在逼迫他们服从我们。我们试图通过威胁、恐吓、诓骗,或是某种武力——任何能使我们想控制的人心生畏惧的手段,来使他们向我们臣服(见图4-1)。

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图4-1 获取影响力之路

强势的人会把我们的生活弄得很不愉快。他会招来痛苦,破坏我们的自我感觉。我们最终会遵从他的指令,即使这只是暂时的,因为担心抗拒会导致我们遭遇不幸。我们也许会失去很重要的东西,比如说工作或财产。由于没有按他的吩咐办事,我们甚至可能被惩罚或是遭到当众羞辱。

当选择使用强制性影响力时,我们就是决定了要“迫使他们这样做”。我们怎么迫使他们这样做呢?通过对他们施加压力。如果他们害怕了,就只能服从。为什么政府和商业领域要动用强制性影响力呢?为什么我们作为个人也要动用强制性影响力呢?为什么我们试着

要他人为我们做事情?究竟是什么促成了这种行为,并使这种行为“合理化”了呢?

 

强制是一种有效的应急手段

学术研讨会上,我常常会问参与者这样一个问题:“你们认为什么时候叫他们为你办事能让你舒坦呢?”这个问题已经有了上千个答案,但都有望被归到某些可预计的范畴之中。它们无外乎就是确保安全,临近截止日期,防止出现当前的或是潜在的生命财产方面的威胁,防止道德风气败坏,与某个能力有限或是存在某方面缺陷的人打交道。

有时,我们相信强制性影响力在灾难防范工作上确实是必要的。比如说,如果我们看见一个小孩子在马路中间追着一个皮球跑,而对面就有一辆车迎面开过来,这时,我们也许会朝着孩子大喊,强迫他停下。或者,我们也许会拉开他,以避免悲剧发生。当危机解除以后,我们也许会吓唬他,威胁他,以防止他下次做出同样的行为。我们感觉到,在某些情境下,当危险已迫在眉睫时,做出任何防止悲剧发生的行为都是情有可原的。纽约世贸大厦顶楼的边缘就装上了栏杆,以防止游客从那里掉下去。

在有的情况下,我们使用强制性影响力是因为它可作为权宜之计,能迅速解决问题。我们习惯采用最直接,或者需要最少外力、计划和准备的方法。当情况危急时,我们常常感到必须采

取权宜之计。我们强迫别人按照自己希望的那样去做,不管他们愿意不愿意,因为已经没有时间再讨论了,而拖延要付出极大的代价。有时,我们强迫他们去做是因为我们有这样的权力,我们可以吓唬他们而不受责罚。如果没有什么不利的结果,有些人就会转而采用恐吓的方法对待别人,仅仅因为他们能这样做。

有时,我们以情况危急来为自己所采用的强迫方式辩护,而不管情况是否真的危急。这尤其应验于国家安全政策。潜在的报复性武装行为的威胁就使武器或军队震摄显得“合情合理”。在战争时期,炮火中的我们不敢再奢望自愿行为和民主决策,于是只能“逼迫他们”,“在必要时动用武力”,或者甚至“在不得已的情况下威胁杀掉他们”,这些成了通用的经验法则。这些法则能保证将领和士兵们都能一致采取必要的行动。

有时我们的紧迫感是非理性判断下的结果。如果最近你在一个周日的早晨来我家做客,你一定会被眼前的景象逗得乐不可支:身高近1米8,体重达200多斤的大个子爸爸,正在训斥他身边的孩子们,他尽量克制自己的情绪,对着孩子们发号施令:“去把鞋子找来!你该换尿布了!你说什么,你找不到你的裤子?我早就叫你先上车,赶紧去,我可不管你吃了早餐没有。别再捉弄你的弟弟!你

想挨打吗?这是我最后一次警告你……动作要快!你想被落在后头吗?(拍了拍孩子)你们如果再慢慢吞吞就等着吧!”

这接二连三的责骂又有什么正当理由吗?难道是房子着火了?难道在地下室发现了一个恐怖分子?不,我们只不过是要去教堂做礼拜,要在那里学会爱别人,学会仁慈,学会对人友善,学会尊重,学会耐心,而我之前感觉到要使大家都准备好并及时赶到那里的压力也将在那里烟消云散。事实上,只需要事前考虑更周全一些,只需要在周六晚上就把一切准备好,今天的“应急手段”也就不复存在了。

 

当强迫成为一种生活方式

如果强迫已经成了一种生活方式,那会怎么样呢?如果我们习惯了用压迫别人的方式与别人交往,又会怎么样呢?常常,我们不得不动用强制性影响力,但却并非处在性命攸关的时刻。它们往往是因为我们试图控制的人并不听从指挥。也许这些人太固执了,太累了,他们十分不情愿,或者完全不在乎你。在这种情况下,你会做出什么反应呢?最简单的办法就是使用强制性影响力。强迫他们,威胁他们,或对他们施压。告诉他们不听话的后果,让他们心惊胆战。我们用话语、身体语言或行动告诉他们这一切。我们的表情就是控制他们的武器。我们会先对某一个人下手,杀一儆百,好让他

们知道这可不是闹着玩的。

瑞秋就是这样,她是一家大宗商品生产公司的品牌经理,负责使产品符合预期要求。尽管她和其他部门开展了创新性的合作,但仍然还差18个点才达到预期要求。事实上,她的整个事业都结束了,再也不可能出现转机了。当下一任品牌经理上台后,他接受了与其他部门探寻各种新型合作方式的挑战,但当他听说了前任经理的命运后,便拒绝任何人参与制定政策,并做出了一个极端保守的预测和市场计划。

日常生活中,类似的故事每天都在上演,只不过它们没有这么悲惨而已。我们有时会用我们的话语和行为去威胁他人。我常常对管理者说,我们无法鼓励新思想,采取新举措,因为这么做不保险。人人都不想承担风险,即使它有可能是正确的。为什么?因为说不定哪一次我们就会遭遇像瑞秋这样的不幸,承担了风险,努力尝试,却使自己陷入危险境地,然后就被宣判失败,直接被踢出局。那些愿意承担风险的人总会受他人嘲笑、轻视,他们的权力会被解除和剥夺。这个特别的案例将会在新员工之间广泛而小心地流传,它们会被当做“公司惯例”,以说服人们采取更安全的措施。

有时,我会请小组中的成员们告诉我一些英雄故事或是反面例子,我希望他们能说些专门警告新员工的、代表企业文

化的“典型”案例。这些案例在员工之间口口相传,而他们也对此深信不疑。光是听着这些我就能了解一个机构的许多事情。如果我听到了一个常被传播的令人惊奇的事儿,我就会要求采访当事人。故事最终总是以某种神秘的寓意结束,这样,它就能更进一步使人迷信故事传达的“公司惯例”。人们会如此执着于很久以前发生的一件事情,并把它当做现在行事的理由,这一直都让我难以置信。在这里,社群学习起到了作用,而这个传说也就随着一个又一个提起它的人而变得更加牢不可破。

沃伦·本尼斯的文章说明了为什么执行官们在听完下属的报告后不敢做出坦率的回应。理由是他们害怕他们的建议不被执行,或者会被认为是某种批评,进而上升为对他的敌意。如此一来,“管理就变成了各种巧妙操控手腕的艺术。骗术、迂回策略、心计、玩文字游戏、说些模棱两可的话,以及其他的欺诈手段、文字诡计等等就代替了直截了当的沟通。”在另一方面,70%的员工向上级汇报时同样有所保留,如果需要汇报的信息与上级的观念或喜好不符,他们就会感到自己很难给出及时正确的信息。即使当员工知道某种灾难即将降临,而及时掌握信息有可能避免这一切,他们也不会把它完全汇报给上级。

在一个大型的跨国贸易公司里,

关于研发的调查存在一个人人皆知的汇报界限。一旦超出了这个界限,一个新产品就不会被员工进行公开研究。在这个临界点后的项目会被视做是为了故意讨好高级主管,而任何评论都会被人们指责为是对公司不忠诚的、陷害公司的举动。因此,即使市场测试显示新产品很有可能失败,也没有人敢说出来,然后成千上万的金钱就被扔了进去,等到这个新产品面世后,公司就会连一分钱也不剩了。最终,公司领导会更换,个人的职位也会开始动摇,人们付出了丢掉工作与头衔的代价,而公司财产更是毫无必要地流失了。为什么?因为员工不敢在公众场合说出其他可行的方案。

 

人生不只是“战斗-逃跑”

我们为什么会开始害怕?当我们在恐惧中做出各种行为时,我们就进入了戒备状态。我们不希望被冠以某个标签,而是希望能安全上岸。我们变得谨小慎微,把自己的能力掩藏起来,不再做原本可以做到的事。我们恐慌。我们只想保住自己。在感情上,我们看重别人对待我们的方式。

这种惊吓不仅仅存在于“被惊吓了”的员工身上,他们的恐惧感之所以会被激起,很大程度上是因为他们的领导者也像他们一样害怕。领导者还很害怕?是的!他们害怕什么?害怕即将发生的事。害怕员工可能会不听命令,害怕没有人会去做他们

该做的。有些重要的大事必须完成,而只有服从能保障它被完成。领导者也许害怕那些员工对他不利而出现了不好的结果。那么,他的境况就有可能很糟,或被认为该为一切负责,或者,更惨的是,失去影响力。

我们心中的恐惧感极有可能衍生到我们所能观察到的世界、家庭以及机构之中。领导者也许会在心里把“害怕”一词拼写了无数遍:害怕失败,害怕蒙羞,害怕不确定因素,害怕被拒绝。

当我在大学毕业后得到第一份工作时,我的老板立刻就让我明白了我该怎么做。他叫我坐下,然后说:“布莱恩,我需要向你解释点东西。当一匹马有两个人在骑时,总是有人要坐在前面。”我当然没花多久就明白自己的位置了,显然我不是坐在前面的那个。

当他告诉我我一定要坐在“后头”时,他就是在强调,他才是那个能有大视野、可以控制缰绳的人。从那以后无论什么时候,只要是我谈出自己的想法时,他要么就责骂我,要么就干脆直接否决。我对于他这种过激的反应感到害怕,我也不再主动为公司做什么贡献了。我不敢再说出自己的真实想法,相反,我总是唯唯诺诺,对他表示赞同,哪怕我明知道他是错的。

我的这种行为代表了一大部分人在恐惧中的反应。在高中时,我们从生物课本中学到,面对危险时,动物们会采用

“战逃-逃跑”方式来应对。在这一点上,人也一样。当处在危险的环境中时,我们要么就面对它,积极抗争;要么就逃避,有时,仅仅是跑远些,离开那个环境。

这两种策略都可以通过学习和“反学习”来实现。如果我们做出了某种反应,随后出现了理想的效果,那么,我们就加强了自己的这种反应。在以后的情形中,我们会重复这种行为来得到自己想要的结果。对于那些打开了“攻击”开关,并最后获胜的人来说,暴力就成了一种极有效的工具。而对于那些从挑战中逃走的人来说,伴随着逃跑所带来的如释重负的感觉则成了他们日后在不同环境下逃走的动力。

尽管这些行为有时确实可以产生期望的效果,但我们常常会忘记我们还有其他选择。我们不停地扮演“欺负人”或者“被人欺负”的角色,而怯于尝试其他可能。当我们感觉自己腹背受敌时,我们就会选择上述两种情感反应中的一个。

在某种压力之下每个人都有可能不自觉地动用强制性影响力,即使并没有出现家里着火,或战争,又或是有人触犯了《职业安全与卫生条例》等危急情形。我们依靠强壮的身体和高人一等的地位来打压别人,这种做法将使你们的关系淡化,人们也不再认为有什么是合情合理的,这是非常不幸的。只要我们头顶有更多的荣誉证书,我

们地位更高,拥有更多财产,我们就可以强迫另一个人,但我们不会再有和过去一样的影响力了。我们只能努力超越自己,超越自己的历史,积累“存款”偿还欠下的账单;我们只能慢慢修复它,重新建立起彼此之间的信任。除此以外,别无他法。

我经常与大家一起分享我的故事,目的就是希望每个人都能自我反思,反问自己一些问题:是什么使你跨越了你和所爱的人或工作伙伴之间的界限?当不存在危险或是不涉及什么道德底线时,是什么促使你必须使用“强制性影响力”?在紧张的局面下,你摆正自己的心态了吗?你是否会扪心自问是什么导致你踩到了感情的底线?

针对这些问题,我总结出了上百人的答案。看看是否也说中了你。

 

产生控制欲望的情感和社会因素

这里是一些我们也许正在思索、感觉或体验过的情感因素,它们容易使我们产生强迫他人的欲望。

·不耐烦

·疲惫

·孤独

·生气

·感情期望——想想当你是孩子时你的想法

·紧迫感——有巨大的思想压力(时间不够,要做的事情太多了)

·其他任何要求太多的方法(劳动、时间、耐性)

·优越感——这是人的劣根性,当我们控制或强迫别人时,我们会感到很高兴

·没有技能——什么也做不了

·没有愿望——什么也不想做

·没有资讯——不知道还存在别的方法或可能性

·无知——对短期

效应、长期效应没有任何认识,也没有自己的判断

·精神不健康

·身体机能不健全——缺乏荷尔蒙,或各种因素的不平衡

·纵欲——吸毒,酗酒

·精神疾病——由于心理疾病而导致的意识紊乱,这种心理疾病往往带有严重的妄想症、错误知觉、精神分裂等特征

·社会病——怀疑别人,讨厌人群,疑心病,反社会感觉,仇视社会和人类

·缺少希望

·不相信问题有任何解决方法

·盲从——你这么与下属打交道,仅仅因为别人也这么做

·害怕被别人赶上——在这个竞争激烈的社会里,你认为如果你不走在别人前面,别人就会走到你前面

·寻求速战速决

·这是你在此刻所想到的唯一方法

·它看起来很合适

·缺乏自信

·缺乏安全感

·在这个时刻就想这么做——固执,脾气差

·被其他事情弄得灰心丧气,而且此刻只能感觉到自己的灰心丧气

·有人会奖赏你

·其他人告诉你,这么做可以接受,这是惯用手段

·它确实有效

·它很简单

·可解燃眉之急

·希望能获得立竿见影的效果

·智慧有限,技能不足,他只擅长做铁锤……

·别人也这么做

·他们也这样对待我们

·过去,这么做只会被嘉奖

·过去它很有效,没出现过任何错误,为什么要改变呢

·自我感觉——我自己是这么觉得的

·保护自己

·这么做我们不需要付出什么

·可避免互动和公开的脆弱性

以下是普遍存在的、激发控制欲望的社会因素:

·同行认可——

我们这么做会得到同行认可

·同行默许——他们也会这么做

·社会鼓励——社会会奖励或赞许我们的做法,认为我们有男子汉气魄

·模范效应——我们欣赏的人也这么做

·群众心理——缺乏个人责任感,没有责任心

·指导效应——指导我们的人也这么做

·它似乎很有效,没有明显的漏洞

·沉浸在控制的幻觉中

·执迷于效率

·至少,它能在一段时间里奏效

·其他人可以为我们办事

·它能把事情解决了

·立竿见影——它可以迅速发挥效用

·能获得短期回报

·如果不坚持这种价值观,系统或是机构组织就会成为一盘散沙

 

强制往往造成恶性循环

在某次学术研讨会上,有人跟我说了他的一些事情。

我快50岁时才深刻认识到了自己的行为。每次感到饥饿、生气、孤独或疲惫时,我就会觉得自己很脆弱。我会在下一秒内就在自己脑海里喊停,我想知道我是不是又要做一些日后会后悔的事——尽管我确实做过,这么做不是因为我觉得这是最好的方法,而是因为我很饿、很孤单、很疲惫:饥饿是一种心理疾病,它带有对物质的强烈欲望。生气次之。有时,往往会出现一些别的状况,而生气就是为了表明在某些方面存在心里不平衡。孤独意味着我与别人隔离开了,这种隔离有可能是地理位置的隔离,也有可能是心理上的隔离。疲劳也是我们的敌人,当感到筋疲力尽,或

者仅仅是觉得劳累时,我们极有可能变得不耐烦,有时即使没有人恶意挑衅,我们仍会丧失理智。当我身上出现这些问题时,我就容易做出一些蠢事,一些我将来会后悔的事。当感觉到了自己的冲动,我的大脑就会发出信号,要我按下“停止”按钮。这就仿佛是在看一部自己的VCR,我需要深呼吸,停下来认清现实。

像这位先生一样,你也可以想想自己的经历,是什么使你跨越了理性与暴力之间的界限,做出一些日后追悔莫及的事情呢?你该怎么做才能停止这种行为,即使是短暂的喊停?来想想你该怎么做,是否有更好的选择。

也许我们都很疲乏,已经没有一点力气了。也许我们感到时间紧迫,或是掌握的资源太少。也许我们会有一种“不够”的感觉,如时间不够,金钱不够,资源不够,因此我们必须要介入其中,解决问题,消除纠纷,使事情能尽快做成。

也许强势的人会在一种压抑、崇尚权威、专制的文化氛围中长大。也许恐惧确实被认为是一种有效的控制工具。毕竟,它是很有用的。它见效快。每个人对恫吓都不陌生,它完全不需要解释。也许我们的导师或榜样就因为顺从或是使用强权,而深受其领导和所属机构的认可。

即使不失败,使用强制性影响力的代价依然很高。在莫瑞·西德门(Murray Sidm

an)的书《高压政策及其副作用》(Coercion and Its Fallout)中,他就对已渗透到方方面面的高压政策发出了哀叹,指出了其造成的危害:

为什么高压政策如此普遍呢?惩罚会损害人们之间的关系,会使孩子们离家出走,不再学习,而去捣乱,进而催生暴力行为,使人们的精神变得十分不健康。消极负面的影响不断被加强,就会使人人都生活在绝望之中,他们会变得不再真诚,也不再积极做事,欢乐变成了悲苦,信任变成了恐惧,爱成了恨。高压政策该为如此多的痛苦负责,为什么它还会如此盛行呢?

激进的教条式实践行为可以追溯到20世纪30年代,迪克·格罗特(Dick Grote)如是说。那时每个员工都有可能在事先毫无征兆的情况下被辞退。作为老板的“杀手锏”,这种行为逐渐演变为对不达标员工进行的严重警告。它们会在很长一段内被使用,最终,老板会下达最后通牒。这些机构不可避免地滋生了员工的敌对情绪,从而带来分裂、隔离、冲突、消极怠工等破坏行为。格罗特总结了职场上以惩罚为管理工具的五大问题:

1.监管者为一部分人留下了更大的余地。

2.当监管者对于他们必须要做的事情感到不满时,他们往往会犹豫不决,直到最后已经没有其他选择为止

3.长此以往,惩罚也将失去作用。

4.既然人们会主动躲避伤害,惩罚也将使人们做出逃避性行为。

5.尽管快速改善能体现在短期效果之中,但长远看来,结果却是灾难性的。

他最后总结道:“想要减少意外行为出现的概率,最简单最便捷的方法就是采用某种惩罚方式。不过,它带来的只是短期效应。惩罚只会带来副作用,随着时间的推移,它会使人变得冷漠,愤恨不平,灰心丧气,而这些都比当初那些不端行为带来的后果要严重得多。”

长期来看,它不仅会导致令人痛苦的后果,还将使人们背上巨大的思想包袱,不管人们是处在普通管理岗位还是位于管理的最高层。这对于那些被管理者,或者说是被迫服从的人来说,无疑是沉重的负担。控制别人是一项大工程,它容不得你有一丝松懈。就像布克·华盛顿(Booker T.Washington)说的那样:“你永远无法在不时时盯着他的情况下控制他。”因此你必须一直保持警觉。你永远不能放松。强势的人希望能掌控一切,他唯一担心的就是任务是否被执行了,或是否被成功地执行了。他几乎必须不断思考如何保证所有人都听从他的。他不能放弃,因为有一股强大的力量在跟他作对。当他无法在现场时,他就需要一个他能直接控制的第二人选,这个人将

作为强制性影响力的象征,代替他保证事情如期进行。只要还有作乱的老鼠,猫就是不能跑开的。一旦某种强制性影响力被确定下来,这个领导者就把自己变成了一个输家。如果他不在场,任何事都可能发生。如果他在场并坚持使用这种影响力,人们的创造性、团队精神、热情以及动力都将最终调转方向,被用于对付他。

强势的领导不仅仅要保证自己的绩效,还需要避免失败。亟待正确处理以确保成功的事情是如此之多。仅仅一件脱离正轨的小事都有可能引发灾难,使一切前功尽弃,阻碍成功。上百个操作必须和谐地作用在一起来使得流水作业保持正常。如果你想破坏进程,只需要向系统中扔一枚硬币就可以使系统停止运转。强势的领导者必须时时看着这一切。因为只有在他的看管之下,成功才能变为可能。完成任务最大的责任在他一个人身上。其他人仅仅是在完成他交代、命令、强迫他们去做的事。他们只在有人监工的情况下才做,不管是真做还是演戏。他们之所以遵从命令是因为他们没有别的选择。

如果领导者顺其自然,不再监视他们,并减少他们的工作压力,又会怎么样?这取决于那些跟随他的人。有时,他们会消极怠工,如果可以不被发现的话。有时,他们会采取报复行动。他们会用上百种方式来宣泄他们的

愤怒。工作进度被拖慢或者甚至停滞不前。他们闹事,且没有人知道它是怎么发生的,为什么会发生,以及是谁干的。当他们有一个共同的敌人、也就是你的时候,你针对集体的惩罚,对个别小组的惩罚,以及小组之间的对抗都只能将他们紧紧团结在一起。如果他们对你除了讨厌没有别的感受的话,你还希望获得什么结果呢?

我曾受一个高级主管之托,和他一起想办法解决他们的困境。实际上,问题就在于工作环境恶化导致了员工与老板间相互对立起来。员工们轮流待在家里不去上班,但却商量好叫别人代为打卡,使自己看起来好像确实来工作了。他们正在从老板的手里“偷”时间。生产效率下降了。这种管理模式最终产生了问题。显然,员工们对公司的制度十分不满,于是他们就予以回击。我问这位主管,截至目前公司采取了什么解决问题的措施了。答案是公司竟然买回了一个新的工作时间打卡机。公司给每个工人拍下照片,买回了一些带磁条的ID卡,他把这样的新卡发给每个员工。然后公司派一个管理人员每天早上站在打卡机旁边。一名员工拿出自己的ID卡,管理人员确认卡上的照片与他是同一个人,然后才同意他打卡。

对此,我惊讶极了,我想:“如果我每天工作时看见有人在门口等着我拿出工卡,再进行

确认,那我又会怎么想?这种做法太偏激了。”诚实地说,这简直就是报复他们最好的理由。我问他们,是否真的这么做了。他说:“当然,这个办法不错——就头两周来说。”两周后发生了什么?员工们贿赂了那名管理人员,扔给他大把现金,他们给他的比领导给的还要多。这个管理人员再次允许他们为别人打卡了。那么,管理层又如何应对呢?哦,他们让一个高级管理人员每天站在每间办公室门口确认在早上打过的卡。每天早上和下午,管理人员都会拿着手中一长串的电脑名单,穿过整栋大楼,他要确认那些打过卡的人现在是否在这里。他拿着手中的每一个条目一一核对。你也许会怀疑这是否能行,但它确实有用,至少在两个月内是这样。然后呢,他们接着找老板算账。就这样又开始了一场报复,如此循环不已。

 

让人们用创造力来帮你,而不是对抗你

人们总有无穷的创造力,他们会用这种力量帮助你或是对抗你。任何可乘之机都有可能引发一次抗拒行为。这很正常,也说得过去。但对领导者来说,这是个危害很大的问题,但仍会发生。有些人或许会说:“我们没疯,我们只是要求公平。”

在一个汽车板合金制作车间,一条生产线停止了运作。巨大的锻压机不再发出轰鸣声。几个小时后,工人们发现,一根铁铲堵在

了传送带中。它从哪儿来的?它怎么会被带到了车间里?没有人对此做出解释。但每一个人都知道,新来的工头嚣张跋扈,显然,他对工人们过于刻薄了。代价呢?上千美元的蒸发,安全事故,工期被滞后。

这种事时有发生,但强势的领导者们所带来的后果往往会被掩盖在事故分析报告里。如果人们认为自己遭受了不公正的待遇,他们就会认为偷走公司财产或是损害公司利益是理所当然的。如果他们不被信任,他们也不会信任任何人。如果他们不信任别人,他们就不会对公司忠心耿耿。毕竟,雇主除了使他们害怕、担心、愤怒以外,什么也没做。

所以,你真以为自己能通过威慑来达到控制的目的吗?你当然可以说“我可以”。你可以控制他们的行为,但你无法控制他们的情感,以及在这些情感下做出的行为。现实中,通过恐吓来控制他人这种方法遍布家庭、公司、社会团体甚至国家之中。但控制的本质是什么?对于每个深受其害的人来说,它是负面的、被动的,它带有伤害性。更重要的是,它只能治“标”。假设在一个公司中,有一位领导人独揽大权,那么,在他下台以后,所有的一切都将分崩离析。失去了他的控制,而他灌注的“恐惧”也将不复存在时,没有任何东西还能将员工们绑在这个“痛苦之源”上。如果这

个领导人在位时间很长,人们最终也会起来反抗。最后,他和他的影响力都将受到伤害。

控制行为本身无法控制他们的心或是他们的精神意志,压制和恐吓也无法永远禁锢一个人的思想。就像俄国的亚历山大·索尔仁尼琴(Alesksandr Solzhenitsyn)说的那样:“你之所以能用强制性影响力凌驾于人的自由意志之上,那是因为你还没有夺走他们的全部。一旦使他们一无所有,他们就不再在你的掌控之中——他们重获自由了。”

为了能重获自由,孩子们会与父母吵架,离家出走,选择他们的父母并不同意的方式生活。为了重获自由,雇员们会离开公司。他们也许会带走了交易机密、市场计划、客户名单、设备以及其他一同工作的同事们。他们希望能找到一个工作环境更加自由,价值取向也与他们相符的地方。为了重获自由,市民们会离开自己的国家。他们成了某一块陆地的移民,他们相信在这里,他们能掌握自己的命运。他们不惜一切代价躲藏,逃避,与强大的权力抗争,只是为了重获自由。

那么,当其他人冲破束缚,重获自由,或者仅仅是蠢蠢欲动时,独裁者们又如何自处呢?他们无疑走上了一条绷得紧紧的钢丝。对于那些笼罩在强制性影响力之下的人们来说,一旦有机会,他们随时都有可能

离开或背叛他。可笑的是,服从者的反抗反而会进一步加强他的这种破坏性行为。当他们再次被惩罚,或是被更严格管束时,他们就会把它与惩罚人联系起来。换言之,他们将这种由惩罚带来的消极情绪转嫁给了那个“肇事者”。被惩罚的人愿意承受惩罚带来的痛苦,因为这使他们在短时间内感觉到自己比领导者更有力量。因为通过公然违背领导者的意愿,他们已经尝到了甜头——领导者被他们弄得怒气冲冲,情绪低沉。他们愿意选择将这种满足感“延后”,因为他们打算过段时间再继续这种滋扰行为。他们想“现在你可以制止我,但,等着瞧!我会卷土再来的”。不久以后,新一轮的恶性循环又开始了。

当我们非要以一种“强制性”姿态面对众人时,我们也许只不过是表现出了自己内心的恐惧。我们忧心忡忡,害怕如果结果不够完美,我们会丢面子;我们惶惶不安,担心如果事情没有如约完成,别人就会否定自己。我们对未来充满了担忧和害怕——不管是对我们自己,还是对别人。

 

当你“铁血”时,能有什么好结果

以恐惧心理作为你影响力基石的后果数不胜数。有时,人们会阳奉阴违。还会做一些你不希望做的事,但他们不会在你眼皮底下这么做。如果人们产生了负面情绪而又无法将其宣泄出来,表面上看,它好像

不在了,但其实是被隐藏了起来。压抑最明显的后果就是会导致憎恨。当你强迫他们违背自己的心愿,强迫他们做不想做的事,或是制止他们做自己想做的事时,他们会讨厌你,记恨你,甚至将所有不好的感情都投射到你身上。但如果他们觉得此刻“备受威胁”,或者认为你对她们还算公道,他们就不会公开表现出这种情感。他们隐藏它,将它埋在心底,不会对任何人说起,除非是他们的同盟军或是他们信任的人。这种情感会一直存在,也许会持续几周,几个月,甚至几年。人们会找机会为自己抗争,或对付你。

问题就在于极端的领导者们已经步入了一个幻境之中。有些人也许会在你在的时候,由于惧怕你而显得很服帖,一旦你不在了,他们可就不敢担保会发生什么事了,因此,你不得不采取一些措施使他们规规矩矩的。在这里,遭受池鱼之灾的有可能是一个管理体制,一个引擎,或是一台收音机,又或是一个管理员。当你不在那儿或是体制不再起作用时,人们就可以为所欲为,报复你。因此,问题被你所采用的方法扩大化了。人们不再做你想做的,然后你会对她们施加更大的压力,幻想这可以起作用。但由此而产生的不可见的敌对情绪,会在你最想不到的情况下向你袭来。比如说,你有一项紧急的大工程,但突然之

间有人就开始请病假。事实上,已经有人找到了宣泄这种被压抑的情绪的方法了。

同样的事情也有可能发生在家庭中。我知道在一户家庭中,父母对他们十几岁的女儿们的穿着有严格的要求。去学校时他们该穿什么,见朋友们时又该穿什么,这些全是父母说了算。他们的父母是如此不开明,如此教条主义,如此不愿意倾听女儿们的心声,以至于她们最终只能认输,母亲给她们选了什么,她们就得穿什么。但是,在父母不知情的情况下,她们偷偷在要好的女同学那里藏了几套衣服。她们离开家后,会先去这个同学家里,换上她们自己的衣服再去学校。放学后,她们也先去朋友家中换下已经穿了一天的衣服,再穿上早上来时的那身。当她们齐齐回到家中时,父母们为她们顺服的表现感到很高兴。

其实,他们的女儿真听了他们的话,但他们却没有获得想要的结果,他们正在教女儿们学会欺骗。这出戏一直没被戳穿,直到有一天,去参加舞会的母亲正好在路上撞见了她其中一个刚刚逃学出来的女儿。太令人震惊了!从这件事上,父母们知道了如果你不解决这个问题,孩子们就会背地里自己解决它。这是真的,不管这样的情景是发生在家里还是商业活动中。父母们最终只能接受这样一个事实:女儿们要自己挑选衣服,实际上是为

了通过衣服彰显自我。其中一个女儿最后把一切都处理得很好,她自我管理能力很强;而另一个女儿至今还生活在对父母的反叛之中。她结婚了,有了自己的儿女,但仍和母亲的关系很差。她已经是一个成熟女性了,但仍然屡屡对母亲表示抗议,而母亲仍然坚持自己的那一套。在这15年,甚至20年里,他们彼此都没有做出任何改变。

你能通过恐吓控制别人吗?是的。它能使你获得你想要的吗?短时间来说,看起来似乎可以。但“一切都很好”不过是你的错觉。当我们只关注自己的想法,而不是将一切都建立在道德原则之上,同时,我们又惶恐不安时,我们就容易变得强势。我们有可能采取温和的方法,也可能用严厉的措施。

当我们变得强势时,我们的做法:

·严厉的措施——压抑、强制、控制、恫吓、恐吓、威胁、吓唬、贬低、禁止、轻视、削弱、剥夺权利

·温和的方法——诱导、诱骗、欺瞒、引诱、制止、转移、使悲伤、使丧失信心、抑制、哄骗

不管我们的方法如何,结果却是一样的。尽管温和的方法看起来更“人性化”一些,但它和严酷的做法对人际关系的伤害是一样的。在任何一种情况下,这就是“铁血”的我们所能得到的结果:

·内心抗拒

·抗争

·服从

·对抗

·高风险

·报复

·负面的外部控制

·打击破坏行为

·阳奉阴违

·失去信任

·

全或无的关系

·急功近利的方案

·暂时性的结果

·反感

 

摆脱强制性影响力

我们可以学习改变这种高压政策。如果我们的目的是“进步”,那么一定可以找到其他影响别人的方法来实现我们的目标。美国每年的波多里奇奖(Baldrige Award)的获奖者在得奖之后都会与富兰克林·柯维进行交流。在谈话中,他们就揭示了这个真相。他们说在通往尽善尽美的道路上,最难的莫过于放弃控制权。即使已经将手头的事情处理得极好,他们仍然致力于取得更大的进步。多年后,他们发现,最大的挑战并不在那些难缠的客户身上,而存在于自己人之中,即如何与员工相处,如何试着用不一样的目光看待他们,如何松开手中的权力从而激励他们,而不是放任自流。

我们有勇气放弃固守已久的行为模式吗,尽管它看起来似乎是见效最快的方法?我们能找到一种方法来制定不含惩罚条例的规则吗?如果可以,我们就不会对结果失望。在控制管理方面的先驱爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)坚持认为,如果不事先消除人们对你的恐惧,那么你就永远也无法成功。为什么?本章众多的例子已经给出了答案。恐怖甚至抹杀了人们的创造性,它也使人们不再追求产品的品质。更重要的是,它会在受害者之中引燃破坏或是

报复行为的危险信号。当人们害怕说出真相时,保质保量只能是天方夜谭。戴明的作品启发了那些寻求更和谐的解决之道的商业人士。

无论是对于领导者还是被领导者而言,强制性影响力的施行都以恐惧感为基础,它最终将走向外部的、短暂的、负面的控制;抗拒和破坏行为也都会因此产生。如果你仅仅因为它在当下被证明有效而使用它,那么你就要好好想想你究竟想要做些什么。在行动之前,想想它的代价。也许,还有另一种方法。

摆脱强制性影响力的第一步就是审视自己,对于自己究竟想做什么,如何运用这种影响力,以及什么时候运用何种影响力都应有一个明确的认识。这是你的风格吗?变得强势,合乎你的秉性吗?以下就是一些自我测试,它将帮助你大致了解这种影响力对你生命造成的影响。

 

自我测试

1.在什么情况下你有可能诉求于强制性影响力?

2.你为什么会这么想?你在害怕什么?

3.在这些情况下,你会做些什么来使别人害怕?

4.什么样的结果促使你继续这样对待其他人?

5.有什么别的选择吗?

6.究竟需要什么样的潜在预期才有可能使你做出改变?

批注:

注释标题 : 美国质量协会ASQ每年颁发的质量奖项。——译者注 。

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